Die Checkliste für den Erfolg Ihres mittleren Managements

Das Problem liegt in der Mitte des Sandwichs aus Arbeitnehmern und Arbeitgeber. Das mittlere Management muss die Balance zwischen dem Einfühlungsvermögen für die persönlichen Belange der direkt unterstellten Mitarbeiter und den Produktivitätsvorgaben des Top-Managements halten. 

Das mittlere Management spielt eine wichtige Rolle bei der Förderung von Leistung und Mitarbeiterbindung. Sie können dazu beitragen, ihr Team zu motivieren, die erforderlichen Fähigkeiten auf individueller Basis zu entwickeln, Hindernisse zu überwinden und gleichzeitig die Gründe für persönliche Fluktuationstendenzen zu ermitteln. In diesem Zusammenhang hat das Meinungsforschungsinstitut Gallup festgestellt, dass 70 % der Bindungskriterien im Team ausschließlich vom Vorgesetzten bestimmt werden. Ihre Führungskräfte haben also einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung.  

Ihre Führungskräfte sind auch für Ihr Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Sie sind für fundierte Entscheidungen verantwortlich, die dem Team und dem Unternehmen zugute kommen.  

Dieses Hin und Her zwischen Mitarbeiterinteressen und Geschäftsergebnissen führt jedoch nicht zu einem Pendelausschlag in die eine oder andere Richtung. In einem Sonderbericht der Reihe Pulse of Talent, Empowering middle managers for stronger organizations (Stärkere mittlere Führungskräfte für ein stärkeres Unternehmen), haben wir feststellen können, dass sich nur 48 % der Befragten aus dem mittleren Management verpflichtet fühlen, drei bis fünf Jahre bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber zu bleiben.  

Leistungsstarke Personalmanager können Veränderungen in der Belegschaft bewirken und ihrem Unternehmen helfen, seine Spitzenposition erfolgreich zu verteidigen. Die Unterstützung Ihrer Führungskräfte wird ihnen wiederum dabei helfen, das Vertrauen und die Loyalität ihrer Mitarbeiter zu stärken und gleichzeitig die Herausforderungen des Personalmanagements zu bewältigen.  

Durch die Unterstützung Ihrer mittleren Führungskräfte werden diese produktiver, dynamischer und wirkungsvoller. Es liegt jedoch an Ihnen, für ein positives Umfeld und Effizienz zu sorgen. Hier finden Sie eine Checkliste, mit der Sie die Arbeitsbedingungen und Arbeitsqualität Ihrer mittleren Führungskräfte überprüfen können.  

Von manueller Arbeit entlasten 

Gartner stellte fest, dass ein durchschnittlicher Manager für 51 % mehr Tätigkeitsbereiche verantwortlich ist, als er tatsächlich bewältigen kann. Und 75 % der HR-Manager gaben an, dass ihre Vorgesetzten mit der Zunahme ihrer beruflichen Verantwortung überfordert seien.  

Mit den richtigen Werkzeugen können sich wiederholende Aufgaben rationalisiert werden, so dass mehr Zeit für die wirklich wichtigen Aufgaben bleibt.   

Machen Sie eine Bestandsaufnahme der Zuständigkeiten Ihrer Führungskräfte. Sie könnten ihnen beispielsweise folgende Fragen stellen: 
 

• Wie viel Zeit verbringen Sie mit strategischen Fragen im Vergleich zur Verwaltungsarbeit?  

• Wie sorgen Sie dafür, dass Ihren direkten Mitarbeiter die Ressourcen zur Verfügungs stehen, die sie für ihre Arbeit benötigen? 

• Wie oft berichten Sie über die Ziele des Unternehmens und halten die Führungskräfte auf dem Laufenden?  

• Welche Rolle spielen Sie bei der Einstellung von Mitarbeitern? Wie viel Zeit verbringen Sie mit der Anwerbung von Fachkräften?  

• Welche Rolle spielen Sie in der strategischen Ausrichtung Ihrer Abteilung?  

• Verfügen Sie über ausreichende Werkzeuge, die Ihnen bei manuellen Aufgaben helfen?  

Energie bei der Arbeit sinnvoll einsetzen 

Burnout-Prävention ist eine wichtige Aufgabe des mittleren Managements, die Soft Skills und individuelle Unterstützung erfordern kann. Doch allzu oft erfahren Führungskräfte selbst Burnout-Symptome, ohne Unterstützung zu erhalten. Nicht weniger als 70 % der Befragten gaben im 14. jährlichen „Pulse of Talent“ an, dass aggressivere Leistungsziele ihr Stressniveau im letzten Jahr erhöht hätten. Fast die Hälfte (43 %) hat in der Zwischenzeit ihre Motivation verloren.  

HR-Führungskräfte sind dafür verantwortlich, Burnout in der gesamten Belegschaft zu verhindern, und damit auch bei den Personalverantwortlichen selbst. Unternehmen, die die richtige Balance zwischen Empathie und Produktivität finden, helfen wiederum ihren Führungskräften, die Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeiter zu verbessern, indem sie faire Schichtpläne erstellen, Burnout minimieren und Kündigungsrisiken frühzeitig erkennen. 
 

• Wie hoch ist Ihre Arbeitsenergie zu Beginn des Tages?  

• Wie ausgebrannt fühlen Sie sich am Ende Ihres Arbeitstages?  

• Sehen Sie sich in den nächsten zwei Jahren in dieser Rolle?  

• Wie oft tauschen Sie sich mit Ihrem Team aus? 

Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten 

Weiterbildung ist für den internen Aufbau erforderlicher Qualifikationen unerlässlich. Allerdings bieten nicht alle Arbeitgeber zielgerichtete Schulungen für ihre Führungskräfte an. Sechzig Prozent der befragten Manager gaben an, dass Ressourcen wie z.B. gezielte Schulungen hilfreich wären, um in ihrer Position erfolgreicher zu sein. 

 Fragen Sie Ihre mittleren Führungskräfte:
 

• Welche Managementschulungen wurden Ihnen angeboten? 

• Welche gezielten Schulungen wären hilfreich? Dazu können beispielsweise auch Soft Skills im Konfliktmanagement, die Verwaltung von Personalakten oder eine Schulung in Budgetierung gehören. 

• Wann haben Sie Ihre letzte Feedback-Umfrage zu Ihrer Rolle als Führungskraft durchgeführt? 

Nur 17 % der Befragten gaben an, dass sie eine höhere Führungsposition anstreben, und nur 14 % gaben an, dass sie Personalleiter werden möchten. – Pulse of Talent-Umfrage 2023  
 

Die Führungsstrukur planen 

Wie bereiten Sie Fachkräfte auf Führungsaufgaben im Team vor, um die Ziele Ihres Unternehmens zu erreichen?  

Personalleiter sind voll ausgelastet und stehen gleichzeitig vor der Aufgabe, die Erwartungen der Mitarbeiter und die Budgetrealität in Einklang zu bringen. In unserer Pulse of Talent-Studie gaben nur 14% der Befragten an, dass sie Personalmanager werden möchten. Anstatt davon auszugehen, dass die Mehrheit Ihrer Mitarbeiter eine natürliche Nachfolge bei den Teamleitern akzeptieren wird, beginnen Sie jetzt damit, Prozesse für die Entwicklung Ihrer nächsten Generation von Führungskräften zu entwickeln.  

Führen Sie die folgende Bestandsaufnahme durch:  
 

• Welche Ressourcen und Schulungen bieten Sie für Führungsaufgaben an, einschließlich der Planung von Arbeitszeiten und der Berichterstattung über die Budgetplanung der Abteilung? 

• Wie führen Sie eine Leistungsüberprüfung durch? Welche Anforderungen werden an die Führungskraft und ihre direkt unterstellten Mitarbeiter gestellt?  

• Welche Möglichkeiten der Leistungsbeurteilung stehen Ihnen zur Verfügung? Wie erhalten Sie Feedback zu Ihren Führungsqualitäten?  

Daten stärker nutzen 

Ihre mittleren Führungskräfte müssen schwierige Entscheidungen treffen, die den Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter und umfassenderen betrieblichen Ziele zuträglich sind. Für die notwendige Entscheidungssicherheit benötigen Ihre Führungskräfte Daten, um in Echtzeit die richtigen Entscheidungen für Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen treffen zu können.  
 

• Welche Berichte stehen Ihnen zu wichtigen HR-Kennzahlen wie Fluktuationsrisiko, Burnout, Mitarbeiterbindung, DEI-Initiativen und Bewerberaktivität zur Verfügung, um die Rekrutierung und Bindung von Fachkräften zu steuern?  

• Wie können Sie für mehr Fairness, Gleichstellung und Einheitlichkeit in Ihren Vergütungsplänen sorgen und gleichzeitig Compliance-Anforderungen erfüllen? 

• Wie schnell können Sie sich einen Überblick über ungeplante Arbeitskosten wie Überstunden und Fehlzeiten verschaffen?  

• Wie oft bitten Sie Mitarbeiter um Feedback? Wie stellen Sie Mitarbeiterbindung fest?  

• Können Sie Trends in Ihrer Belegschaft erkennen und antizipieren? Sind Sie in der Lage, einen Vergleich mit internen Basiskennzahlen und Branchen-Benchmarks zu ziehen?  

• Können Sie Daten nutzen, um proaktive Entscheidungen rund um Personalwesen, Vergütung und Personalplanung zu treffen?