Das neue Impostor-Syndrom: Was die Personalabteilung gegen Selbstzweifel von Führungskräften tun kann

Das Hochstapler-Syndrom war früher eine Geschichte, die wir über ambitionierte Berufseinsteiger nerzählten –  die  aufstrebenden Stars, die sich fragten, ob sie wirklich dazugehörten. Doch in letzter Zeit entfaltet sich eine ruhigere Version dieser Geschichte in Vorstandsetagen, nicht in Pausenräumen. 

Immer erfahrenere Führungskräfte beginnen sich zu fragen: Bin ich in dieser neuen Arbeitswelt noch relevant? 

Der Aufstieg der Generation Z, die Beschleunigung von KI und sich verändernde kulturelle Erwartungen haben die Bedeutung von Führung verändert. Heutige Geschäftsführer müssen technikaffin, emotional intelligent und unendlich anpassungsfähig sein. Und für viele hinterlässt die Geschwindigkeit des Wandels Fragen zu ihrer eigenen Position. 

Wenn Vertrauen zu Kollateralschaden wird 

Führungskompetenz ist nicht nur ein „nice-to-have“. Sie ist die unsichtbare Infrastruktur der organisatorischen Gesundheit. Sie beeinflusst, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Teams sich hinter Veränderungen versammeln und wie sich Kulturen entwickeln. Doch wenn Führungskräfte an ihrer eigenen Bereitschaft zweifeln, strahlt diese Unsicherheit nach außen. 

Im neuesten Dayforce Pulse of Talent -Bericht gab fast die Hälfte der Geschäftsführer (45%) an,sie seien der Meinung, dass ihre Fähigkeiten aufgrund der KI überflüssig werden – ein höherer Anteil als in jeder anderen Gruppe der Belegschaft. Das ist ein bemerkenswerter Wandel. Die Personen, welche die Strategie festlegen, hinterfragen gleichzeitig ihre eigene Relevanz. 

Führungskräfte haben ihre Fähigkeiten nicht verloren. Es ist vielmehr so, dass der Boden unter ihnen sich so schnell bewegt – technologisch, sozial und generationenübergreifend – dass selbst die Selbstsichersten das Gefühl haben, hinterherzuhinken. 

Selbst erfahrene Führungskräfte spüren dies 

Mehrere Kräfte wirken zusammen und führen zu dem, was ich als neues Hochstapler-Syndrom bezeichne. Im Gegensatz zur traditionellen Version, die größtenteils in persönlichem Zweifel verwurzelt war, ist diese neue Form situativ und wird durch externe Störungen geprägt. Es ist nicht so, dass Führungskräfte plötzlich weniger fähig sind. Es ist vielmehr so, dass sich die Umgebung um sie herum schneller entwickelt, als ihre gesammelte Erfahrung vollständig erfassen kann.  

Jahrzehntelang basierte Führungskompetenz auf klaren Strukturen, langfristigen Strategien und durch Wiederholung verfeinerten Lektionen. Doch heute werden die Regeln der Arbeit alle paar Monate neu geschrieben. KI verändert ganze Industrien. Die Erwartungen der Generationen verändern die Arbeitskultur. Und soziale, wirtschaftliche und technologische Veränderungen treffen in einem Tempo aufeinander, das selbst die erfahrensten Führungskräfte in Frage stellen, was „Expertise“ überhaupt noch bedeutet. 

In diesem Kontext ist das Hochstapler-Syndrom ein Zeichen von Markenbewusstsein. Führungskräfte erkennen, dass die Fähigkeiten, die sie hierher gebracht haben, keine Garantie für die Zukunft sind. Und diese Erkenntnis ist zwar unangenehm, aber auch der erste Schritt in Richtung Wachstum. 

Hier sind die Faktoren, die diesen Wandel antreiben:
 

• Die rasante Entwicklung der KI. Führungskräfte stehen unter Druck, die Initiative in Bezug auf KI zu übernehmen, auch wenn viele zugeben, dass sie in Echtzeit lernen. Unsere Forschung zeigt, dass 87 % der Führungskräfte bereits KI am Arbeitsplatz nutzen – weit mehr als die Arbeitnehmer, die sie führen – und dennoch sind sie auch die Unternehmensgruppe, die sich am ehesten Sorgen um ihre eigene Überflüssigkeit macht. 

• Generationswechsel. Der Eintritt der Generation Z in die Arbeitswelt bringt neue Energie und neue Erwartungen in Bezug auf Transparenz, Flexibilität und Sinnhaftigkeit mit sich. Führungskräfte, die ihre Karrieren auf anderen Normen aufgebaut haben, lernen, diese kulturelle Kluft zu überbrücken. 

• Veränderte Führungsmodelle. Führung heute bedeutet nicht, alle Antworten zu haben – es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen. Die Vulnerabilität, die einst als Schwäche angesehen wurde, ist zu einer echten Stärke geworden. Dennoch kann es für Führungskräfte, die daran gewöhnt sind, Sicherheit auszustrahlen, unangenehm sein. Wie Brené Brown feststellt, sind wir auf Sicherheit programmiert – und wenn diese fehlt, spüren wir das körperlich und emotional.  

Die organisatorischen Auswirkungen von Selbstzweifeln bei Führungskräften 

Wenn Führungskräfte ihre eigene Relevanz in Frage stellen, bleibt das nicht lange unbemerkt. Die Teams spüren das Zögern. Die Entscheidungszyklen verlangsamen sich. Die Risikobereitschaft schwindet. 

Und das ist ein Produktivitätsproblem. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass das Vertrauen der Mitarbeiter mit dem Selbstvertrauen der Führungskräfte steigt und fällt. In dem Moment, in dem Führungskräfte aufhören, Klarheit vorzuleben, beginnt die Ausrichtung zu erodieren. 

Die Ironie dabei ist, dass viele Führungskräfte mehr denn je darauf drängen, der Disruption einen Schritt voraus zu sein. Doch ihre Mitarbeiter fühlen sich dadurch nicht unbedingt sicherer. In Pulse of Talent gaben 84% der Mitarbeiter an, dass sie im vergangenen Jahr keine KI-Schulung am Arbeitsplatz erhalten haben, obwohl die meisten glauben, dass dies entscheidend für ihren zukünftigen Erfolg ist. Führungskräfte sprinten voraus, während der Rest der Belegschaft noch nach Luft schnappen muss. 

Dieses Ungleichgewicht verstärkt das Gefühl des Hochstapler-Syndroms auf beiden Seiten: Arbeitnehmer, die sich unvorbereitet fühlen, und Führungskräfte, die unsicher sind, wie sie sie anleiten sollen. 

Wie die Personalabteilung Führungskräften helfen kann, ihr Selbstvertrauen zurückzugewinnen 

Die Antwort besteht nicht darin, Führungskräfte zu Übermenschen auszubilden. Es geht darum, ihnen zu helfen, in Zeiten schnellen Wandels menschlich zu bleiben. Die Personalabteilung spielt in diesem Prozess eine entscheidende Rolle. Hier sind vier Möglichkeiten, wie dies erreicht werden kann: 

1. Das Lernen auf allen Ebenen normalisieren 

Jahrelang haben Entwicklungsprogramme darauf abgezielt, die Belegschaft weiterzubilden, während das Lernen von Führungskräften oft hinter verschlossenen Türen stattfand. Das muss sich ändern. Wenn Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern an KI-Schulungen teilnehmen, senden sie ein starkes kulturelles Signal: Lernen ist keine Phase Ihrer Karriere – es ist eine Praxis. 

Im Pulse of Talent -Bericht gaben nur 36% der Manager und 16% der Mitarbeiter an, dass sie im vergangenen Jahr eine KI-Schulung erhalten haben. Dieser Mangel an Erfahrung schürt Ängste sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften. Wenn Führungskräfte sichtbar lernen – Fragen stellen, Wissenslücken eingestehen und sogar frühe Fehltritte offenlegen –, können sie Angst durch Akzeptanz ersetzen. Es verändert den Ton von „Ich sollte das schon wissen“ zu „Wir finden das alle gemeinsam heraus.“ 

2. Kombinieren Sie Selbstvertrauen mit Neugier 

Die besten Führungskräfte sind nicht die, die die meisten Antworten haben. Es sind die, die am längsten neugierig bleiben. Eine der effektivsten Methoden, um diese Fähigkeit aufzubauen, ist gegenseitiges Mentoring. Die Zusammenarbeit von Führungskräften mit Mitarbeitern der Generation Z oder Millennials hilft beiden Seiten, die aktuellen und zukünftigen Realitäten der Arbeitswelt klarer zu erkennen. Führungskräfte erhalten aus erster Hand Einblicke, wie sich Technologie und Werte entwickeln. Jüngere Arbeitnehmer erhalten Zugang zu institutionellem Wissen und Kontext, der nicht gegoogelt werden kann. 

Dieser Ansatz überbrückt nicht nur generationsbedingte Kluften, sondern stärkt auch Empathie und Anpassungsfähigkeit – zwei Eigenschaften, die resiliente Führung definieren. Vertrauen ohne Neugier wird schnell zu Selbstzufriedenheit. Neugier ohne Vertrauen wird zum Chaos. Organisationen benötigen beides, und HR kann helfen, dieses Gleichgewicht zu fördern. 

3. In die Relevanz der Fähigkeiten investieren, nicht nur in deren Tiefe 

Traditionelle Führungskräfteentwicklung betonte die Meisterschaft. Doch in der heutigen Umgebung ist Relevanz ebenso wichtig wie Tiefe. Die Führungskräfte, die erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die technologisches Verständnis mit menschlichem Urteilsvermögen verbinden können, um das zu erlangen, was ich als Zukunftsfähigkeit bezeichne. 

Das bedeutet, genug über KI zu wissen, um ihr Potenzial und ihre Fallstricke zu verstehen, ohne die Menschen aus den Augen zu verlieren. Es bedeutet, Störungen in Chancen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter umwandeln zu können. HR sollte sich auf Programme konzentrieren, die technische Kenntnisse mit emotionaler Intelligenz verbinden und Führungskräften dabei helfen, Veränderungen sowohl anhand von Daten als auch mit Empathie zu interpretieren. 

4. Transparenz und Vertrauen priorisieren 

Das Tempo der Innovation wird von der Technologie bestimmt. Doch das Tempo der Akzeptanz wird durch Vertrauen bestimmt. In unserer Umfrage gaben nur 26% der Organisationen an, dass sie eine natürliche Person oder ein Team haben, das für den ethischen Einsatz von KI verantwortlich ist. Das ist eine verpasste Gelegenheit, denn wenn Beschäftigte nicht wissen, wer verantwortlich ist, entsteht Skepsis. 

Führungskräfte brauchen Rahmenbedingungen, die Verantwortlichkeiten sichtbar machen. Das könnte bedeuten, klare Grundsätze zur KI-Ethik zu veröffentlichen, regelmäßig Foren zur Diskussion neuer Tools zu veranstalten oder den Mitarbeitern Einblicke in die Entscheidungsfindung zu gewähren. Wenn Führungskräfte offen darüber sprechen, was sie wissen, was sie lernen und wie sie ihre Mitarbeiter schützen, entsteht kollektives Vertrauen. 

Vom Hochstapler zum Innovator 

Dieser Augenblick lässt sich leicht als ein Moment der Angst beschreiben. Doch ich sehe ihn als eine unglaubliche Gelegenheit. 

Die Führungskräfte, die zugeben, was sie nicht wissen – und sich dennoch dem Lernen verpflichten – sind am besten geeigneten, auch andere durch Unsicherheiten zu führen. Vertrauen heute bedeutet nicht, unerschütterlich zu sein. Es geht darum, keine Angst vor Veränderungen zu haben. 

Das neue Hochstapler-Syndrom signalisiert keine Schwäche. Es signalisiert Markenbewusstsein. Und in einer Ära, in der Veränderung die einzige Konstante ist, könnte das eine der wertvollsten Führungsfähigkeiten insgesamt sein.