Führungskräfte lösen laut Branchenexperten das falsche Problem bei den Arbeitskosten

Wenn die Arbeitskosten steigen, reagieren viele Führungsteams immer gleich. Sie kürzen Stunden, stoppen Einstellungen, bauen Stellen ab, treiben Automatisierung stärker voran, verschärfen lokale Freigaben und fordern mehr Effizienz. Diese Logik wirkt zunächst plausibel. Personalkosten gehören zu den größten Positionen in der Gewinn- und Verlustrechnung, also sollte ihre Kontrolle die Profitabilität verbessern.

Doch diese Logik greift häufiger zu kurz, als viele Führungskräfte zugeben möchten.

In einer aktuellen Diskussion beim Dayforce Virtual Summit sprach Andrew Garcia, Vice President of Product Management bei Dayforce, gemeinsam mit Workforce-Futuristin Alex Levit und PwC-Partner Dominick Paradiso, der die Dayforce Practice bei PwC leitet, über eine unbequeme Wahrheit:

In vielen Unternehmen sieht ein Problem mit den Arbeitskosten in Wahrheit nach einem Problem mit der Transparenz über die Belegschaft aus.

Diese Unterscheidung ist wichtig, da sie die Lösung verändert. Wenn steigende Arbeitskosten das Problem sind, scheint die Antwort einfach zu sein: weniger dafür ausgeben. Wenn jedoch mangelnde Transparenz das eigentliche Problem ist, gehört das Kürzen von Personal vor einer besseren Datengrundlage zu den schnellsten Wegen, Leistung zu verschlechtern.

In genau diese Falle tappen noch immer viele Unternehmen. Sie behandeln Arbeit als Kostenblock, den man zusammendrücken muss, statt die Leistung der Belegschaft als System zu begreifen, das man verstehen muss.

Warum Kostensenkungen oft neue Kosten verursachen

Die meisten Unternehmen senken Personalkosten nicht aus Nachlässigkeit. Sie tun es, weil Personalkosten sichtbar, messbar und leicht zu erklären sind. Die Lohnkosten sind klar erkennbar. Der Druck von der Finanzabteilung ist real. Die Forderung nach Produktivitätssteigerungen ist dauerhaft präsent. Und KI hat die Erwartung nur noch verstärkt, dass Unternehmen mit weniger Ressourcen mehr leisten sollen.

Das Problem ist nur: Die sichtbarsten Kosten sind nicht die einzigen, die zählen.

Während des Summits warnte Levit vor dem, was sie als „blunt force automation“ bezeichnete. Ihr Punkt war nicht, dass Automatisierung oder KI grundsätzlich fehlerhaft wären. Vielmehr kritisierte sie, dass viele Unternehmen diese Technologien zu breit und zu schnell einsetzen, ohne ausreichend zu berücksichtigen, wo menschliche Expertise, Urteilsvermögen und Aufsicht weiterhin einen besonders hohen Wert haben.

Ein solcher Schritt kann kurzfristig sichtbare Kosten senken, aber zugleich Kundenfrust, Compliance-Risiken, schwächere Servicequalität und operative Fehlentscheidungen verursachen, die langfristig deutlich teurer werden. Das Problem ist nicht nur, dass Personal reduziert wird. Es gehen damit Fähigkeiten und Leistungsvermögen verloren.

Wenn Unternehmen Arbeit ausschließlich als Kostenfaktor betrachten, versäumen sie häufig eine strategisch viel wichtigere Frage: Welche Rolle spielt diese Arbeit für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens?

Genau hier muss sich laut Levit das Denken grundlegend ändern.

Die verborgene Arbeitsökonomie, die Führungskräfte nur selten sehen

Paradiso brachte das Problem noch deutlicher auf den Punkt. Aus seiner Sicht sind Arbeitskosten kein isolierter Einzelposten. Sie wirken vielmehr als Teil eines größeren wirtschaftlichen Systems. Das bedeutet: Wer in einem Bereich spart, kann unbemerkt an anderer Stelle neue Kosten erzeugen.

Genau hier geraten viele Unternehmen in Schwierigkeiten. Sie messen sehr genau, wie viel Geld sie durch geringere Personalkosten sparen. Sie messen jedoch nicht mit derselben Konsequenz die Folgewirkungen auf Fluktuation, Nacharbeit, Servicequalität, Überstunden, Compliance-Risiken, Kundenabwanderung oder die Überlastung von Führungskräften. Diese Kosten sind stärker verteilt. Sie tauchen in unterschiedlichen Bereichen auf. Oft liegen sie in verschiedenen Systemen. Sie erscheinen selten im gleichen Berichtszyklus wie die Lohnabrechnung.

Aber sie sind real - und in vielen Unternehmen beträchtlich.

Der Gallup-Bericht „State of the Global Workplace 2026“ verdeutlicht das Ausmaß dieser versteckten Belastung: Im vergangenen Jahr kostete geringes Engagement die Weltwirtschaft schätzungsweise 10 Billionen US-Dollar an Produktivitätsverlusten, das entspricht 9 % des globalen BIP. Diese Größenordnung unterstreicht die zentrale Aussage des Panels: Wenn Führungskräfte die tatsächlichen Bedingungen hinter der Leistung nicht erkennen, können Personalentscheidungen, die nur auf die Senkung sichtbarer Kosten abzielen, deutlich größere Produktivitätsprobleme noch verschärfen.

Die Podiumsteilnehmer wiesen auch auf wichtige HCM-Probleme hin, die unter der Oberfläche verstärkt werden:
 

• Überstundenverluste, die im Einzelfall gering wirken, im großen Maßstab jedoch erheblich werden
• Fragmentierte Systeme, die es erschweren, Einsatzplanung, Zeit, Entgelt und flexible Arbeitskräfte miteinander zu verknüpfen
• Workarounds an der Frontlinie, die lokal ein Problem lösen, zugleich aber versteckte finanzielle Belastungen erzeugen
• Fluktuationskosten, die sich über Recruiting-, Onboarding- und Weiterbildungsbudgets verteilen
• Verzögertes, aggregiertes Reporting, das verschleiert, was am Ort der Arbeit tatsächlich passiert

Mit anderen Worten: Viele Unternehmen versuchen, ihren Personaleinsatz zu optimieren, ohne die gesamte Arbeitsökonomie des Unternehmens zu sehen. Deshalb enttäuschen so viele Kostensenkungsmaßnahmen. Führungskräfte kürzen dort, wo sie Kosten sehen - nicht dort, wo sie Wertvernichtung erkennen.

Und das ist nicht zwangsläufig derselbe Ort.

Das eigentliche Problem ist nicht Arbeitskosten vs. Leistung

Viele Führungsteams sprechen noch immer über Arbeitskosten und Leistung, als stünden beide im Widerspruch zueinander. Weniger Personal - und die Leistung leidet. Mehr Personal - und die Marge leidet. Das klingt wie ein unvermeidlicher Zielkonflikt.

Die Diskussion beim Summit stellte genau diese Sichtweise infrage.

Andrew Garcias Fragen machten eine zentrale Spannung deutlich: Wenn Führungskräfte den Personaleinsatz von oben optimieren wollen, was entgeht ihnen dabei an der Frontlinie? Levit und Paradiso gaben darauf eine übereinstimmende Antwort:

Die größte Diskrepanz ist nicht philosophischer Natur. Sie ist operativ.

Führungskräfte treffen Entscheidungen häufig auf Basis unvollständiger, verzögerter oder fragmentierter Informationen. Führungskräfte an der Frontlinie sehen Nachfrageschwankungen, unterbesetzte Zeiträume, Überstundenmuster und lokale Belastungen im Service sehr genau. Dieses Wissen wird jedoch nicht immer in belastbare, vernetzte und unternehmensweit nutzbare Erkenntnisse übersetzt.

Diese Lücke schafft eine gefährliche Dynamik. Die Unternehmensleitung glaubt, rationale Kostenentscheidungen zu treffen. Teams an der Frontlinie erleben dieselben Entscheidungen jedoch als steigende Arbeitsbelastung, Fähigkeitslücken, wachsende Frustration und sinkende Servicequalität. Mit der Zeit trägt das Unternehmen die Folgen an Stellen, die von der Führung nicht genau genug beobachtet wurden.

Das ist nicht nur ein Zielkonflikt beim Personaleinsatz. Es ist ein bereichsübergreifendes Problem der Entscheidungsfindung.

Mehr Technologie löst kein fragmentiertes Denken

An diesem Punkt machen viele Unternehmen einen zweiten Fehler. Sobald sie erkennen, dass die Transparenz unzureichend ist, glauben sie, die Antwort liege einfach in mehr Technologie: mehr Dashboards, mehr Einzellösungen, mehr Pilotprojekte, mehr KI.

Die Podiumsdiskussion machte jedoch klar: Mehr Technologie auf einer fragmentierten Grundlage führt nicht automatisch zu besseren Entscheidungen. Oft erzeugt sie nur noch mehr Unübersichtlichkeit.

Paradiso betonte, dass es nicht nur darum geht, Daten zu erzeugen. Entscheidend ist das Vertrauen, dass die Daten korrekt, vernetzt, aktuell und im operativen Entscheidungsprozess tatsächlich nutzbar sind. Wenn Einsatzplanung an einer Stelle liegt, Zeitdaten an einer anderen, Payroll wieder woanders, flexible Arbeitskräfte in einer weiteren Umgebung und Analytics nur als nachgelagertes Reporting behandelt wird, arbeitet das Unternehmen weiterhin auf Basis einer unvollständigen Realität.

Diese Architektur verlangsamt nicht nur Erkenntnisse. Sie untergräbt auch das Vertrauen. Und wenn Führungskräfte den Daten nicht vertrauen, greifen sie wieder zu groben Steuerungsmaßnahmen: Ausgabenstopp, strengere Freigaben, Personalabbau und noch mehr Effizienzdruck.

Das unterschätzte Problem ist hier nicht, dass Arbeit zu teuer wäre. Es ist vielmehr, dass die meisten Unternehmen ihre Personalökonomie noch immer mit voneinander getrennten Systemen, verzögerten Erkenntnissen und unvollständiger Transparenz steuern.

Das führt zu schlechter Optimierung.

Die bessere Frage, die Führungskräfte stellen sollten

Eine der stärksten Wendungen in der Diskussion kam, als Levit sagte, Führungskräfte müssten aufhören zu fragen: „Wie geben wir weniger für Arbeit aus?“ Diese Frage ist zu grob, um eine intelligente Antwort zu liefern.

Die bessere Frage lautet: Was ist das richtige Maß an Personaleinsatz für dieses Volumen, an diesem Standort und zu diesem Zeitpunkt - unter Berücksichtigung der Belegschaftssituation, der operativen Realität und des gewünschten Leistungsergebnisses?

Das ist ein grundlegend anderer Bezugsrahmen. Er betrachtet Arbeit als etwas, das optimiert werden muss und nicht einfach nur minimiert. Er verlagert die Diskussion von rückblickenden Erklärungen hin zu vorausschauenden Entscheidungen.

Er schafft zudem eine diszipliniertere Grundlage für den Einsatz von KI. Statt KI als pauschalen Ersatzmechanismus einzusetzen, können Unternehmen sie nutzen, um Prognosen zu verbessern, Transparenz zu erhöhen, Probleme früher zu erkennen, bessere operative Entscheidungen zu unterstützen und ihre bestehende Belegschaft zu ergänzen. Das funktioniert jedoch nur dann, wenn KI in eine vernetzte operative Umgebung eingebettet ist, auf verlässlichen Daten basiert und in klar definierten Anwendungsfällen mit messbaren Ergebnissen eingesetzt wird.

Auch Paradiso machte diesen Punkt sehr deutlich. Unternehmen erzielen bessere Ergebnisse, wenn KI aus isolierten Experimenten in integrierte operative Abläufe überführt wird. Innovation allein reicht nicht aus. Strategie, Vertrauen und Integration sind ebenso wichtig.

Was führende Unternehmen anders machen werden

Die Unternehmen, die mit Personaldruck am besten umgehen, werden nicht diejenigen sein, die am schnellsten kürzen. Es werden diejenigen sein, die am schnellsten erkennen, am schnellsten lernen und am schnellsten reagieren.

Dafür braucht es einen anderen Ansatz bei Entscheidungen rund um die Belegschaft. Führungskräfte müssen über Payroll hinausdenken, statt sie als die einzig relevante Kennzahl für Arbeit zu betrachten. Es erfordert, dass Führungskräfte aus Operations und Finance Arbeitskosten im Zusammenhang sehen; als Teil eines größeren Systems aus Leistung, Service, Compliance und Anpassungsfähigkeit. Und es verlangt von Unternehmen, die versteckten Kosten sichtbar zu machen, die fragmentierte Systeme und verzögertes Reporting oft verbergen.

Vor allem erfordert es eine neue operative Grundlage:
 

• Eine einheitliche Sicht auf alle Belegschaftsdaten
• Echtzeit-Einblicke in Einsatzpläne, Zeit, Entgelt und Personaltrends
• People Analytics, denen Führungskräfte so weit vertrauen, dass sie darauf handeln
• Kontinuierliche Transparenz in der Entgeltabrechnung statt rückblickender Überraschungen
• KI, die in Arbeitsabläufe eingebunden wird und nicht losgelöst über ihnen
• Ein gemeinsames Datenmodell, das dem Unternehmen erlaubt, auf Basis einer einzigen Version der Realität zu arbeiten

Kurz gesagt: Das Problem der Arbeitskosten, das Führungskräfte zu lösen versuchen, ist oft nur ein Symptom für etwas Tieferes; ein fragmentiertes Personal- und Betriebsmodell, das echte Optimierung extrem erschwert. Solange sich das nicht ändert, werden viele Unternehmen Einschnitte weiterhin mit Disziplin verwechseln und Transparenzlücken mit Produktivitätsproblemen.

Wohin die Diskussion als Nächstes gehen sollte

Wenn diese Diagnose stimmt, drängt sich die nächste Frage geradezu auf: Welche Art von Grundlage für die Belegschaft hilft HR, Finance und Operations dabei, Personalentscheidungen mit mehr Transparenz, mehr Sicherheit und besserer Abstimmung zu treffen?

Genau dorthin muss die Diskussion als Nächstes gehen. Führungskräfte brauchen eine vertrauenswürdige HCM-Plattform, die sie im Zusammenspiel mit operativem und finanziellem Kontext nutzen können – nicht fragmentierte Personaldaten, die Personalentscheidungen unnötig erschweren. Und es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen einer künstlich zusammengesetzten „einheitlichen“ Erfahrung über getrennte Systeme hinweg und dem Arbeiten auf einer tatsächlich einheitlichen, KI-gestützten Mitarbeiterplattform mit einem Datenmodell, People Analytics in Echtzeit und kontinuierlicher Payroll-Berechnung.

Dieser Unterschied ist nicht nur technischer Natur. Er bestimmt, wie schnell Führungskräfte Risiken in der Belegschaft erkennen, wie sicher sie auf Personalsignale reagieren und wie wirksam HR gemeinsam mit Finance und Operations an Geschäftsergebnissen arbeiten kann.

In einem Umfeld, in dem Personaldruck, Erwartungen der Belegschaft und operative Volatilität gleichzeitig steigen, ist die zugrunde liegende Plattform wichtiger denn je. Keine HCM-Plattform erfasst jedes operative oder finanzielle Signal, das ein Unternehmen benötigt. Aber sie sollte Führungskräften eine verlässliche Echtzeit-Grundlage für die Belegschaft geben, damit sie bessere Entscheidungen zu Zeit, Entgelt, Einsatzplanung, Personaltrends und Risiken treffen können. Genau das hilft HR dabei, im Dialog mit Finance und Operations als strategischerer Partner aufzutreten. Deshalb verdient der Unterschied zwischen einer „einheitlichen“ Erfahrung und einer tatsächlich einheitlichen Plattform besondere Aufmerksamkeit.

Wenn fragmentierte Systeme Personalentscheidungen erschweren, lautet die nächste Frage: Welche Grundlage für die Belegschaft hilft HR, Finance und Operations dabei, auf Basis derselben Realität zu arbeiten?

Lesen Sie unseren nächsten Blog über den Unterschied zwischen einer einheitlichen HCM-Plattform und einer lediglich integrierten Lösung - und warum diese Unterscheidung wichtig ist, wenn Führungskräfte mehr Sicherheit bei Personalentscheidungen brauchen.

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