Les « quelques priorités vitales » : où les organisations avant-gardistes doivent-elles concentrer leurs efforts de gestion du capital humain en 2025?

Je travaille comme analyste depuis des années, et c’est la première fois cette année que je n’ai pas eu à publier de prévisions annuelles sur la gestion du capital humain dans le cadre de mon rôle officiel. Est-ce la curiosité ou la peur de rater quelque chose d’intéressant qui m’a poussé à consacrer les dernières semaines à la lecture d’articles, de blogues et de publications sur le sujet? Allez savoir. Donc, en ce début d’année, je souhaite mettre en lumière les « quelques priorités vitales » que les entreprises pionnières doivent cibler en 2025. 

L’IA doit apporter une réelle valeur ajoutée. Pour l’instant, la fragmentation de la gestion du capital humain représente un obstacle 

L’IA continue d’être un facteur important pour 2025. Au cours des deux dernières années, nous sommes passés d’une ère d’engouement médiatique à une ère de valeur objective. Face à des fournisseurs enthousiastes qui proposent des centaines de solutions et de cas d’utilisation, les cadres dirigeants doivent établir des priorités pour déterminer les cas d’utilisation de l'IA les plus avantageux à adopter dans des délais prévisibles. Si leur stratégie est mal adaptée, elle sera un obstacle majeur de progression. En revanche, un autre obstacle m’apparait encore plus préoccupant : la fragmentation et la complexité de l’univers de la gestion du capital humain.  

Au cours des 20 dernières années, les entreprises ont typiquement adopté des technologies de gestion du capital humain par souci de « résoudre des problèmes ». Autrement dit, elles avaient une approche réactive. Nous avons un problème X; nous achetons une solution X. Au besoin, nous répétons la même chose encore et encore. Les entreprises achetaient aussi de nouvelles solutions en comparant point par point les options concurrentes entre elles (l’option A fait-elle X? Peut-elle faire Y? Qu’en est-il de B?). Au fil du temps, les entreprises ont façonné un paysage de la gestion du capital humain fragmenté. Ce paysage comprend plusieurs modèles de données, s’appuie sur une intégration partielle, souffre d’une sécurité et d’une confidentialité vulnérables, offre une expérience utilisateur incohérente et entraîne des analyses peu fiables. Tous ces facteurs participent à une expérience insatisfaisante et à une adoption défaillante de la technologie par les travailleurs (humains). Au fur et à mesure, l’IA se comportera davantage comme un travailleur numérique. Par conséquent, l’accès rapide et sécurisé aux données deviendra un fondement essentiel de la valeur d’une entreprise. Dans ce contexte, un paysage de gestion du capital humain fragmenté ne sera pas à la hauteur.  

Pour tirer pleinement profit de la valeur de l’IA, une transformation de la gestion du capital humain s’impose. La création d’une véritable plateforme holistique est essentielle, et elle commence par la simplification. Déterminez clairement le nombre de systèmes que vous possédez actuellement dans votre « combo technologique de gestion du capital humain », puis simplifiez-le, simplifiez-le et simplifiez-le encore. Avant d’investir dans la gestion du capital humain, assurez-vous d’obtenir un aperçu complet de l’architecture globale de la solution proposée par les fournisseurs. Pourquoi? Pour éviter de découvrir, après un examen plus approfondi, que la nouvelle solution est encore plus fragmentée et complexe que votre système actuel. Certains dirigeants seront surpris d’apprendre qu’il est désormais possible qu’une solution de gestion du capital humain unique, dotée de robustes caractéristiques, (comme un modèle de données unique, une expérience utilisateur unique, puis une sécurité, une intégration et des capacités d’analyse solides) sera bien supérieure à un paysage de gestion du capital humain fragmenté qui comprend pourtant tous les attributs fonctionnels souhaités. Face à l’IA, ce changement est encore plus incontournable que jamais.

La culture d’entreprise dépend de plus en plus de la technologie 

Dayforce a récemment mené son 15^e sondage annuel L’état du capital humain auprès de près de 9 500 cadres, responsables des RH, gestionnaires et travailleurs du monde entier. Ce sondage a montré l’importance de la culture sur les plans de la mobilisation, du bien-être et du rendement des employés, des éléments qui favorisent tous l’agilité organisationnelle à grande échelle. Toutefois, seulement la moitié des travailleurs sondés estiment que leur organisation cherche activement à améliorer la culture d’entreprise. Notre sondage a également révélé que les technologies de gestion du capital humain constituent une partie sous-estimée du problème et de la solution.  

Souvent, la technologie a une grande incidence sur le respect ou le non-respect de la culture d’une entreprise. Elle touche au recrutement, à la rétroaction sur le rendement, à nos tâches quotidiennes, à la collaboration avec autrui, à la communication et même à l’écoute des employés. Lorsque nous avons analysé les résultats de notre sondage pour déterminer quels investissements avaient le plus de répercussions sur la culture, les cinq premiers investissements étaient tous liés à la technologie. Ces répercussions augmentent d’année en année, à mesure que les technologies sont déployées au travail, mais l’effet sur la culture est rarement pris en compte dans les stratégies et les plans de gestion du capital humain.  

Les employeurs avant-gardistes commenceront l’année 2025 en examinant attentivement le rôle que joue la technologie dans l’expérience de la culture d’entreprise pour les employés avec le souci de perfectionner cette technologie. Par exemple, ils orienteront leurs sondages annuels de mobilisation pour évaluer les secteurs où la technologie affecte le plus le ressenti des travailleurs à l’égard de la culture. Ils s’appuieront sur la même méthode pour déterminer quels aspects de la technologie favorisent ou entravent l’efficacité, la flexibilité, la confiance, l’inclusion et le bien-être. Dans les domaines où le rendement est insuffisant et nécessite des plans d’action, les employeurs décideront comment la technologie serait susceptible d’aider à changer la donne. En ce qui concerne la relation entre la technologie, le rendement et le ressenti des employés, le dicton de Drucker « la culture mange de la stratégie pour déjeuner » n’a jamais été plus vrai que maintenant.  

La gestion du capital humain n’incombe pas uniquement aux ressources humaines 

La définition de la gestion du capital humain a beaucoup évolué au fil des ans. Elle a d’abord été axée sur les ressources humaines, puis sur les processus. Maintenant, il s’agit d’une approche axée sur les résultats commerciaux, le travail et les travailleurs. L’expérience des employés, la gestion des talents basée sur les compétences, le bien-être des employés et la diversité, l’équité et l’inclusion sont aujourd’hui des questions importantes relatives à la gestion du capital humain. Pour la plupart des organisations, la solution à ces enjeux va bien au-delà du travail des RH et de l’élaboration du plan et du budget technologiques.

Prenons l’exemple des travailleurs de première ligne dans les secteurs de la vente au détail, du tourisme d’accueil, des soins de santé ou du secteur manufacturier. L’initiative individuelle d’un travailleur est essentielle au rendement quotidien de son organisation. Pourtant, comme l’a révélé notre étude mondiale sur les travailleurs de première ligne, seuls deux tiers d’entre eux affirment que leurs dirigeants comprennent les défis auxquels ils sont confrontés. Que vous soyez responsable des ressources humaines ou d’un autre service, il est temps de collaborer davantage avec vos pairs, toutes unités organisationnelles confondues, par rapport au travail et aux travailleurs.  

En matière de technologie, les solutions ne sont pas toujours bien classées et la définition des catégories peut varier grandement. La gestion des effectifs, par exemple, est généralement considérée comme faisant partie de la gestion du capital humain. Qu’en est-il si nous voulons combiner la gestion des effectifs à des ressources flexibles par l’entremise d’employés actuels, de pigistes, d’employés occasionnels ou d’anciens employés? Que se passe-t-il si cette solution nécessite des logiciels et des services (notamment pour payer ou présélectionner des travailleurs occasionnels à grande échelle)? Comment devrions-nous classer cette solution? Il existe bien d’autres exemples. Pensez à l’apprentissage en milieu de travail, au bien-être des travailleurs, à l’analyse en gestion de personnel; la liste est longue. Pour s’y retrouver parmi les frontières floues du marché, les employeurs doivent penser aux besoins quotidiens de leurs utilisateurs. Ils ne doivent pas seulement s’attarder aux catégories de produits clairement définies.  

La voie de l’avenir 

Voilà! Cela résume ma réflexion sur les quelques priorités vitales relatives à la gestion du capital humain que les employeurs innovants doivent cibler en 2025. L’explosion des cas d’utilisation de l’IA entraîne une multiplication équivalente du nombre de fournisseurs qui proposent des solutions nichées avec des cas d’utilisation restreints. Ne perdez pas de vue vos priorités. La véritable promesse de l’IA réside dans sa capacité à optimiser l’ensemble de votre paysage de gestion du capital humain. Pour y parvenir efficacement, l’IA doit pouvoir accéder librement aux données et aux applications pour lesquelles elle a reçu une autorisation d’accès. Il en va de même pour la culture d’entreprise et la gestion des effectifs Désormais, le succès dans ces domaines dépend de la technologie. Cette technologie doit s’appuyer sur la base solide d’un modèle de données unique et sécurisé, d’une intégration robuste, d’une expérience utilisateur réussie et de capacités d’analyse de qualité. Cette voie est celle que doivent suivre les organisations gagnantes dans les années à venir.