Liste de vérification essentielle pour aider vos cadres intermédiaires à connaître la réussite

Un problème se pose dans la zone tampon entre les employés et l’employeur. Les cadres intermédiaires d’aujourd’hui sont en effet pris dans un exercice d’équilibre, oscillant entre faire preuve d’empathie envers leurs subordonnés directs et stimuler la productivité afin d’atteindre les objectifs fixés par la haute direction. 

Les cadres intermédiaires jouent un rôle essentiel en ce qui a trait au rendement et à la fidélisation. Ils peuvent notamment contribuer à motiver leurs employés, à assurer un perfectionnement personnalisé des compétences les plus recherchées et à surmonter les obstacles, tout en s’attaquant au désengagement à la racine. En effet, selon une étude de Gallup, le cadre détermine, à lui seul, 70 % du degré de mobilisation des équipes, ce qui signifie que vos gestionnaires de première ligne ont incidence considérable sur l’engagement de vos employés.  

Vos gestionnaires de personnel jouent également un rôle clé dans la réussite de votre entreprise. Ils sont responsables de prendre des décisions éclairées qui seront avantageuses tant pour leur l’équipe que pour l’organisation.  

L’opposition entre les désirs des employés et les livrables à fournir ne permet cependant aucune progression, ni dans un sens ni dans l’autre. Un rapport spécial issu du sondage L’état du capital humain intitulé Autonomiser les cadres intermédiaires pour solidifier les organisations a en effet révélé que seuls 48 % des cadres intermédiaires interrogés affirment se sentir prêts à rester chez leur employeur actuel au cours des trois à cinq prochaines années.  

Des gestionnaires de personnel hautement performants peuvent pourtant s’avérer des agents de changement pour vos effectifs, en plus d’aider leur organisation à garder une longueur d’avance. Le soutien que vous offrez à vos gestionnaires de personnel les aidera, à leur tour, à susciter la confiance et la loyauté des employés, tout en gérant les défis que pose la gestion des talents.  

Soutenir vos cadres intermédiaires les aidera en outre à être plus productifs et dynamiques, ainsi qu’à avoir une plus grande incidence, mais c’est à vous d’assurer leur bien-être et leur efficacité. Voici une liste de vérification qui vous aidera à prendre le pouls du bien-être et de l’efficacité de vos cadres intermédiaires.  

Éliminer les tâches manuelles 

Selon Gartner, le gestionnaire moyen endosse 51 % plus de responsabilités que ce qu’il est en mesure de gérer efficacement. De plus, 75 % des dirigeants des RH disent que leurs gestionnaires se sentent dépassés par l’augmentation des responsabilités liées à leur poste.  

Les outils appropriés peuvent contribuer à rationaliser les tâches répétitives pour leur permettre de se concentrer sur des tâches plus utiles.   

Faites l’inventaire des responsabilités qui incombent à vos gestionnaires. Posez-leur les questions suivantes : 
 

• Combien de temps consacrez-vous à la stratégie comparativement aux tâches administratives?  

• Comment vous assurez-vous que vos subordonnés directs disposent des ressources dont ils ont besoin pour accomplir leur travail? 

• À quelle fréquence rendez-vous compte des objectifs organisationnels et tenez-vous la haute direction informée?  

• Quel rôle jouez-vous dans l’embauche? Combien de temps consacrez-vous à l’attraction des talents?  

• Quel rôle jouez-vous dans la stratégie de votre service?  

• Avez-vous suffisamment d’outils pour vous libérer de vos tâches manuelles?  

Gérer l’énergie au travail 

La prévention de l’épuisement professionnel est un aspect important du rôle des cadres intermédiaires, qui exige d’eux de grandes compétences comportementales ainsi qu’un soutien personnalisé. Mais les gestionnaires de personnel peuvent eux-mêmes présenter des symptômes d’épuisement professionnel sans pour autant recevoir le moindre soutien. Une proportion impressionnante des répondants au 14e sondage annuel L’état du capital humain, soit 70 %, disent que leur niveau de stress a augmenté au cours de la dernière année en raison d’objectifs de rendement plus agressifs. Cette situation a entraîné une perte de motivation chez près de la moitié d’entre eux (43 %) à ce jour. 

Les dirigeants des RH ont la responsabilité de contribuer à la prévention de l’épuisement professionnel au sein de l’ensemble des effectifs, y compris les gestionnaires de personnel. Les organisations qui parviennent à trouver le juste équilibre entre empathie et productivité aideront les gestionnaires à promouvoir activement le bien-être des employés en établissant des horaires équitables, en évitant l’épuisement professionnel et en anticipant le risque de départ. 
 

• Quel est votre niveau d’énergie au travail au début de votre journée?  

• À quel point vous sentez-vous épuisé à la fin de votre quart de travail?  

• Vous voyez-vous occuper ce rôle au cours des deux prochaines années?  

• À quelle fréquence communiquez-vous avec votre équipe? 

Offrir des possibilités de perfectionnement 

Pour développer à l’interne les compétences les plus recherchées, la formation est essentielle. Pourtant, ce ne sont pas tous les employeurs qui offrent une formation ciblée à leurs gestionnaires de personnel. Or, 60 % des gestionnaires interrogés estiment qu’une formation ciblée serait utile pour les aider à s’acquitter de leurs fonctions avec davantage de succès. 

 Posez les questions suivantes à vos cadres intermédiaires : 
 

• Quels cours de formation en leadership vous ont été offerts? 

• Quels types de formation ciblée vous seraient utiles? Il peut s’agir de formations portant sur les compétences comportementales liées à la gestion des conflits, la gestion des dossiers des employés ou l’établissement du budget. 

• À quand remonte votre dernier sondage de rétroaction sur votre rendement en tant que gestionnaire? 

Seuls 17 % des répondants à notre sondage disent aspirer à un poste de haute direction, et 14 % seulement mentionnent vouloir devenir gestionnaire de personnel. – L’état du capital humain 2023 

Planifier la succession des gestionnaires 

Comment assurez-vous le perfectionnement des talents pour les préparer à diriger vos équipes afin d’atteindre les objectifs de votre organisation?  

En plus d’assumer une charge de travail complète, les gestionnaires de personnel doivent également gérer les attentes des employés tout en s’adaptant aux réalités budgétaires. Notre rapport révèle que seuls 14 % des répondants au sondage L’état du capital humain mentionnent vouloir devenir gestionnaire de personnel. Plutôt que de présumer que la majorité de vos employés accepteront naturellement de succéder aux chefs d’équipe, il serait temps de commencer à établir des processus afin de former votre prochaine génération de gestionnaires.  

Posez-vous les questions suivantes :  
 

• Quelles ressources et formations offrez-vous relativement aux tâches de gestion, y compris en ce qui concerne l’établissement des horaires ou la présentation des rapports budgétaires du service? 

• Quel est votre processus d’évaluation du rendement? Qu’est-ce qui est exigé du gestionnaire et de ses subordonnés directs?  

• Quelles possibilités d’évaluation du rendement sont à votre disposition pour recevoir de la rétroaction sur vos compétences en leadership?  

Adopter une approche davantage fondée sur les données 

Vos cadres intermédiaires sont appelés à prendre des décisions difficiles qui favoriseront tant le bien-être des employés que les objectifs opérationnels généraux. Pour exercer leurs fonctions en toute confiance, ils doivent pouvoir compter sur des données facilement accessibles leur permettant de prendre en temps réel les bonnes décisions pour vos effectifs et votre entreprise.  
 

• Quels rapports sont à votre disposition pour rendre compte des indicateurs clés en matière de RH tels que le risque de départ, l’épuisement professionnel, le taux de fidélisation, les initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion, et l’activité des candidats à des fins de gestion de l’attraction des talents et de la fidélisation?  

• Comment pouvez-vous améliorer l’équité et la cohérence de vos programmes de rémunération tout en gérant les exigences en matière de conformité? 

• Avec quelle rapidité êtes-vous en mesure de suivre les coûts imprévus de la main-d’œuvre, découlant notamment des heures supplémentaires et de l’absentéisme?  

• À quelle fréquence demandez-vous aux employés de vous fournir une rétroaction? Comment assurez-vous le suivi des taux d’engagement?  

• Êtes-vous en mesure de suivre et de prévoir les tendances au sein de vos effectifs? Êtes-vous en mesure de comparer avec les indicateurs de base internes avec les points de repère de l’industrie?  

• Êtes-vous en mesure d’utiliser les données pour prendre des décisions proactives en matière de RH, de rémunération et de planification des effectifs?