Une gestion des talents mieux adaptée aux travailleurs de première ligne

Les travailleurs de première ligne sont la colonne vertébrale de chaque entreprise. Ce sont les premiers à accueillir les clients, ce sont eux qui construisent, servent et prennent soin, eux qui sont au cœur de tous les secteurs d’activité, des soins de santé aux services de logistique. Je dis toujours que ma fidélité à un café dépend de la volonté du barista à me préparer un café glacé même s’il ne figure pas sur le menu – la faute à mes racines méditerranéennes sans doute.

Pourtant, en ce qui concerne leurs compétences, leur talent et leur carrière, les travailleurs de première ligne doivent s’en remettre à outils et à des systèmes qui ne sont pas conçus pour eux. Il est temps de corriger le tir.

La supermajorité négligée

Les travailleurs de première ligne représentent 80 % de la main-d’œuvre mondiale. Ce n’est pas une erreur d’arrondi – c’est une majorité écrasante. Un mythe persistant veut que les travailleurs de première ligne ne se soucient que de leur prochain chèque de paie ou de leur horaire de travail. Mais les données racontent une histoire différente. Dans le cadre d’une étude de Dayforce réalisée auprès de plus de 6 900 travailleurs de première ligne à travers le monde, que 65 % des répondants ont dit souhaiter progresser au sein de leur entreprise. Pourtant, selon McKinsey, moins d’un travailleur sur quatre y parviendra réellement.

Ce n’est pas un manque d’ambition – c’est un manque d’attention. Ces travailleurs veulent rester, croître et apporter une contribution plus profonde. Mais pour ce faire, ils ont besoin d’un soutien adéquat.

On l’a probablement dit un million de fois, mais cela mérite d’être répété : lorsque les travailleurs de première ligne n’entrevoient aucune perspective d’avenir, ils sont moins motivés à faire des efforts supplémentaires chaque jour. La plupart finissent par partir. Et quand ils le font, les organisations perdent non seulement des employés de talent, mais aussi des connaissances institutionnelles, des relations avec les clients et de l’élan.

Un problème qui concerne aussi les gestionnaires

Ce manque d’attention aux besoins de ces travailleurs affecte également les gestionnaires de première ligne. Ces dirigeants sont souvent pris entre l’arbre et l’écorce – ils sont censés stimuler le rendement, gérer les horaires et maintenir le moral des troupes, tout en manquant eux-mêmes gravement de ressources. Résultat? Une perception commune parmi les travailleurs de première ligne que leurs gestionnaires sont désengagés.

Mais soyons clairs : il ne s’agit pas de mauvais gestionnaires. Il s’agit de gestionnaires qui sont débordés et mal outillés. Tout comme leurs équipes, les gestionnaires de première ligne ont besoin d’outils intuitifs conçus pour répondre aux réalités de leurs activités quotidiennes. Ils ont besoin de systèmes qui les aident non seulement à assurer un suivi, mais aussi à accompagner. Des outils qui ne font pas qu’appliquer, mais qui autonomisent.

Des outils inadaptés

Imaginez donner un crayon à un opérateur de chariot élévateur et lui demander de déplacer des palettes. Ou remettre à une infirmière une feuille de calcul au lieu d’un moniteur de pression artérielle. Ça semble absurde, non?

C’est pourtant exactement ce que nous faisons lorsque nous offrons aux travailleurs de première ligne des processus et des outils de gestion des talents conçus pour des emplois de bureau. Des systèmes de gestion du rendement qui exigent de remplir une évaluation de plusieurs pages. Des plateformes d’apprentissage qui nécessitent de nombreuses heures ininterrompues. Des plans de développement de carrière qui ressemblent à des listes de contrôle d’entreprise.

Ces outils peuvent fonctionner au bureau (ou dans la salle du conseil d’administration). Mais dans un atelier, un entrepôt ou au chevet d’un patient? Impossible. Et il ne suffit pas d’offrir une version mobile de ces outils pour qu’ils deviennent soudainement adaptés aux travailleurs de première ligne. Souvent, il y a tout simplement trop d’applications.Une récente étude de Dayforce sur les frictions au sein de la main-d’œuvre a révélé qu’environ sept répondants sur dix estiment que leur entreprise utilise un trop grand nombre de plateformes ou de solutions technologiques.

Une gestion des talents mieux adaptée aux travailleurs de première ligne

Pour rendre la gestion des talents significative pour les travailleurs de première ligne, nous devons articuler les outils qui leur sont destinés autour de trois facteurs clés : le lieu, le travail et la technologie.

1. Le lieu : l’endroit où le travail se déroule

Le travail de première ligne est principalement effectué sur place, dans un environnement fixe et non configurable : les travailleurs doivent s’y adapter, surtout en ce qui concerne la sécurité et les procédures opérationnelles. Les gens sont fréquemment debout et se déplacent plutôt que d’être stationnés à un bureau. Pensez aux magasiniers qui gèrent l’inventaire en entrepôt, aux techniciens qui entretiennent l’équipement ou au personnel qui opère une chaîne de production, qui occupent tous des fonctions où le travail dépend du lieu, et non l’inverse.

À titre d’exemple, envisagez l’apprentissage dans ce contexte : les travailleurs de première ligne n’ont pas le luxe de quitter leur poste pour une séance de formation de deux heures. Des modules de microapprentissage fournis sur appareils mobiles leurs seraient plus utiles. Des codes à barres 2D menant vers de courtes vidéos explicatives pourraient par exemple être installés sur l’équipement. Un associé de vente au détail pourrait balayer une étiquette de produit pour visionner instantanément une vidéo de formation de 60 secondes sur les techniques de vente incitative. Une infirmière pourrait recevoir un conseil quotidien sur la bonne communication avec les patients par texto. Ces expériences transformées deviennent possibles en adoptant une approche axée sur la première ligne.

2. Le travail : une mesure de la réussite

Le travail de première ligne est largement synchrone et axé sur les tâches; il repose sur un ensemble défini d’activités répétables. La réussite est mesurée par des données sur le rendement tirées de plusieurs systèmes opérationnels et offrant un aperçu des résultats et de l’efficacité. Un haut rendement dépend souvent de la coordination de l’équipe plutôt que de l’effort individuel. Par exemple, une équipe logistique responsable du chargement, une équipe de maintenance responsable de l’entretien de l’équipement ou une chaîne de production responsable d’assembler des biens dépendent toutes d’une collaboration étroite et d’une parfaite synchronisation pour bien faire le travail.

Dans ce contexte, pensez à la gestion du rendement. Imaginez un superviseur d’entrepôt qui offrirait une rétroaction instantanée à l’aide d’un message vocal. Un travailleur du tourisme d’accueil qui recevrait des félicitations numériques pour la réussite d’un événement client. Une rétroaction entre pairs consignée à côté de la chambre d’un patient dans un établissement de soins de santé, en fonction d’objectifs visuels, traçables et liés au travail réellement effectué.

3. La technologie : des outils adaptés au travail 

Les travailleurs de première ligne ont besoin d’outils qui sont aussi robustes et réactifs qu’eux. Cette nécessité ne se définit pas de façon universelle dans tous les secteurs d’activité. Prenons l’exemple d’une approche axée sur la mobilité.Ce choix est parfaitement sensé dans certains secteurs (p. ex., le secteur du commerce de détail), mais pas d’autres (p. ex., le secteur de la fabrication). Parmi les besoins les plus courants, pensons à la prise en charge d’une expérience conversationnelle (par commande vocale idéalement), une conception permettant des interactions rapides et le regroupement de données pertinentes provenant de plusieurs systèmes opérationnels, et non uniquement des solutions de gestion des RH et des talents. Sans oublier que, dans de nombreux environnements de première ligne, l’accès à des appareils personnels ou appartenant à l’entreprise est limité.

En règle générale, la technologie doit respecter le contexte, qui diffère d’un secteur à l’autre. Un opérateur de chariot élévateur ne devrait pas être obligé d’accéder à un ordinateur portable de l’entreprise pour suivre sa formation en matière de sécurité. Une infirmière ne devrait pas avoir à se connecter à un ordinateur de bureau pour vérifier son horaire. Une technologie adéquate se veut un prolongement du travail – elle ne doit pas l’interrompre.

Une attention payante

Une gestion des talents adaptée aux travailleurs de première ligne n’est pas qu’une solution équitable – c’est aussi une solution judicieuse. De nombreuses études montrent que les organisations qui prennent en charge la croissance des travailleurs de première ligne observent une fidélisation accrue, une meilleure satisfaction client et de meilleurs résultats opérationnels. Elles bâtissent ainsi une culture de confiance, de résilience et d’innovation, ce qui les aide non seulement à survivre, mais aussi à prospérer. Elles libèrent le plein potentiel des personnes qui maintiennent leur entreprise en marche.

Tout le monde y gagne : parlez-en à mon barista.

Vous aimeriez en savoir plus et en discuter en personne? Inscrivez-vous à la séance que je présenterai à l’occasion de l’événement Dayforce Discover 2025, qui se tiendra du 6 au 9 octobre prochains au magnifique hôtel Wynn Las Vegas.  

Un grand merci à Benjamin Kuester et à Geoff Bakken pour leur contribution à cet article, qui comprenait certaines idées clés, et pour leur collaboration à conception de la séance que nous présenterons à l’occasion de Dayforce Discover 2025.