Le nouveau syndrome de l’imposteur : ce que peuvent faire les équipes des RH pour remédier au doute qu’entretiennent les dirigeants envers eux-mêmes

Autrefois, le syndrome de l’imposteur était une histoire que nous racontions au sujet d’employés ambitieux en début de carrière, c’est-à-dire les étoiles montantes qui se demandaient s’ils avaient vraiment leur place au sein de l’entreprise. Mais récemment, c’est une version de l’histoire qui passe plus inaperçue puisqu’elle se déroule dans les salles des conseils d’administration, et non dans les salles de repos. 

Les dirigeants plus chevronnés commencent à se demander : « Suis-je encore pertinent dans ce nouveau monde du travail? 

L’essor de la génération Z, l’accélération de l’adoption de l’IA et l’évolution des attentes culturelles ont changé la définition d’un dirigeant. Les dirigeants d’aujourd’hui sont censés être férus de technologie, faire preuve d’intelligence émotionnelle et présenter une capacité d’adaptation constante. Et pour beaucoup d’entre eux, la vitesse du changement les oblige à se questionner. 

Lorsque la confiance se transforme en dommages collatéraux 

La confiance des dirigeants n’est pas seulement une valeur ajoutée. Elle constitue l’infrastructure invisible de la santé organisationnelle. Elle façonne la manière dont les décisions sont prises, comment les équipes se rallieront au changement et comment les cultures évoluent. Toutefois, lorsque les dirigeants doutent de leur propre état de préparation, cette incertitude a des répercussions sur le reste de l’entreprise. 

Dans le dernier rapport L’état du capital humain de Dayforce, près de la moitié des dirigeants (45 %) estiment que leurs compétences deviennent obsolètes en raison de l’adoption de l’IA, un taux plus élevé que tout autre groupe au sein des effectifs. Il s’agit d’un changement saisissant. En même temps, les personnes qui définissent la stratégie se posent des questions sur leur propre devise. 

Ce n’est pas que les dirigeants ont perdu leurs aptitudes. C’est que la conjoncture du monde du travail évolue si rapidement, autant sur les plans technologique, social et générationnel, que même les dirigeants les plus confiants ont l’impression d’être dans un perpétuel cycle de rattrapage. 

Même les dirigeants chevronnés le ressentent 

Plusieurs forces concordent pour créer ce que j’appelle le nouveau syndrome de l’imposteur. Contrairement à sa version traditionnelle, qui était en grande partie enracinée à l’interne, cette nouvelle forme est situationnelle, c’est-à-dire qu’elle est façonnée par des perturbations externes. Ce n’est pas que les dirigeants se sentent soudainement moins capables d’exercer leurs fonctions. C’est que l’environnement qui les entoure évolue à un rythme tel que l’expérience qu’ils ont accumulé ne leur permet pas de soutenir entièrement cette cadence.  

Pendant des décennies, la maîtrise du leadership était fondée sur des structures claires, des stratégies à long terme et des leçons affinées par la répétition. Mais aujourd’hui, les règles du monde du travail sont réécrites tous les mois. L’IA transforme des secteurs entiers. Les attentes des nouvelles générations réinitialisent la culture d’entreprise. Les changements sociaux, économiques et technologiques connexes surviennent à un rythme qui laisse même les dirigeants les plus chevronnés se demander ce que signifie maintenant le concept « d’expertise ». 

Dans ce contexte, le syndrome de l’imposteur est un signe de prise de conscience. Les dirigeants réalisent que les compétences qui les ont amenés jusque-là ne peuvent garantir la suite des événements. Et cette réalisation, bien qu’inconfortable, est également la première étape vers la croissance. 

Voici ce qui motive ce changement : 
 

• L’évolution rapide de l’IA. Les dirigeants doivent composer avec la pression de mener la charge pour l’adoption de l’IA, même si beaucoup d’entre eux admettent qu’ils apprennent en temps réel. Notre étude montre que 87 % des dirigeants utilisent déjà l’IA au travail, bien plus que les employés qu’ils dirigent, mais ils sont également le groupe le plus susceptible de s’inquiéter de l’obsolescence. 

• Nouvelle génération. L’arrivée de la génération Z sur le marché du travail apporte une énergie renouvelée et de nouvelles attentes en ce qui concerne la transparence, la flexibilité et l’objectif. Les dirigeants dont la carrière est fondée sur différentes normes apprennent à combler ce fossé culturel. 

• Évolution des modèles de leadership. Le leadership d’aujourd’hui ne consiste pas à connaître toutes les réponses, mais à poser les bonnes questions. La vulnérabilité, auparavant considérée comme une faiblesse, est devenue une véritable force. Pourtant, elle peut rendre mal à l’aise les dirigeants habitués à miser sur des certitudes. Comme le note Brené Brown, nous sommes habitués à nous fier à la certitude, et nous ressentons son absence physiquement et émotionnellement.  

Les répercussions organisationnelles découlant du doute qu’entretiennent les dirigeants envers eux-mêmes 

Lorsque les dirigeants remettent en question leur propre pertinence, cela ne passe pas longtemps inaperçu. Les équipes sentent l’hésitation. Les cycles de décision ralentissent. La prise de risques s’essouffle. 

Il en découle un problème de productivité. Les études montrent constamment que la confiance des employés augmente et diminue en fonction de celle des dirigeants. À partir du moment où les dirigeants cessent de servir de modèle de clarté, l’harmonisation commence à s’effriter. 

Or, de nombreux dirigeants s’efforcent plus que jamais de garder une longueur d’avance sur les perturbations. Toutefois, leurs employés ne se sentent pas nécessairement plus confiants dans cette situation. Dans le rapport L’état du capital humain, 84 % des travailleurs déclarent n’avoir pas reçu de formation sur l’IA au travail au cours de la dernière année, même si la plupart d’entre eux estiment qu’elle est essentielle à leur futur succès. Les dirigeants sprintent à l’avance, tandis que le reste de la main-d’œuvre reprend encore son souffle. 

Ce déséquilibre amplifie le sentiment de syndrome de l’imposteur des deux côtés : les employés qui ne se sentent pas préparés et les dirigeants qui ne savent pas comment les guider. 

Comment les équipes des RH peuvent aider les dirigeants à reprendre confiance 

La réponse ne consiste pas de former les dirigeants à être surhumains. Mais plutôt de les aider à rester humains dans les périodes de changement rapide. Les équipes des RH jouent un rôle essentiel à cet égard. Voici quatre façons d’y parvenir : 

1. Normaliser l’apprentissage à tous les niveaux 

Pendant plusieurs années, les programmes de perfectionnement étaient axés sur l’amélioration des compétences de la main-d’œuvre, tandis que l’apprentissage en leadership se déroule souvent en coulisses. Cette situation doit changer. Lorsque les dirigeants participent à une formation sur l’IA aux côtés des employés, ils envoient un signal culturel puissant : l’apprentissage n’est pas une étape de votre carrière, mais une pratique constante. 

Dans le rapport L’état du capital humain, seuls 36 % des gestionnaires et 16 % des travailleurs indiquent avoir reçu une formation sur l’IA au cours de la dernière année. Ce manque de formation entraîne de l’anxiété chez les employés et les dirigeants. En apprenant de façon proactive, c’est-à-dire en posant des questions, en admettant les lacunes et même en communiquant les premières erreurs, les dirigeants peuvent remplacer la peur par l’autorisation. De cette façon, nous faisons passer le ton de « Je devrais déjà le savoir » à « Nous sommes tous en mesure de l’apprendre ensemble ». 

2. Associer la confiance à la curiosité 

Les meilleurs dirigeants ne sont pas ceux qui connaissent le plus de réponses. Ce sont ceux qui restent curieux le plus longtemps. L’une des façons les plus efficaces de perfectionner ce réflexe est le mentorat réciproque. Le jumelage de hauts dirigeants avec des employés de la génération Z ou de la génération Y aide les deux parties à voir plus clairement les réalités actuelles et futures du monde du travail. Les dirigeants obtiennent ainsi directement un aperçu de l’évolution de la technologie et des valeurs. Les plus jeunes employés ont donc accès à la sagesse institutionnelle et à un contexte impossible à trouver dans Google. 

Cette approche comble non seulement les fossés intergénérationnels, mais renforce également l’empathie et l’adaptabilité, soit deux traits qui définissent le leadership résilient. La confiance sans curiosité se tourne rapidement vers la facilité. La curiosité sans confiance devient chaotique. Les organisations ont besoin de ces deux aspects, et les équipes des RH peuvent favoriser l’atteinte de cet équilibre. 

3. Investir dans la pertinence des compétences, et non pas seulement dans la profondeur des compétences 

Le perfectionnement traditionnel du leadership mettait l’accent sur la maîtrise des compétences. Mais dans l’environnement actuel du monde du travail, la pertinence des compétences compte tout autant que leur profondeur. Les dirigeants qui prospèrent sont ceux qui peuvent faire le lien entre l’intelligence technologique et le jugement humain afin d’acquérir ce que j’appelle une aisance à l’égard du futur. 

Il s’agit donc d’en savoir suffisamment sur l’IA pour en comprendre le potentiel et les pièges, sans perdre de vue les employés. Cela signifie être en mesure de transformer les perturbations en occasions favorables à l’entreprise et ses employés. Les équipes des RH devraient mettre l’accent sur les programmes qui combinent une culture technique et l’intelligence émotionnelle, afin d’aider les dirigeants à interpréter le changement à l’aide de données et d’empathie. 

4. Prioriser la transparence et la confiance 

C’est la technologie qui fixe le rythme de l’innovation. Toutefois, la confiance détermine le rythme de son adoption. Dans notre sondage, seulement 26 % des organisations ont déclaré avoir une personne ou une équipe responsable de l’utilisation éthique de l’IA. Il s’agit d’une occasion manquée, car lorsque les employés ne savent pas qui est responsable, le scepticisme prend la place. 

Les dirigeants ont besoin de cadres afin de mettre en évidence la responsabilisation. Il pourrait s’agir de publier des principes clairs relatifs à l’éthique de l’IA, d’organiser régulièrement des groupes de discussion sur les nouveaux outils ou de donner aux employés un aperçu de la façon dont les décisions sont prises. Lorsque les dirigeants sont transparents sur leurs connaissances, sur leurs apprentissages et sur la façon dont ils protègent leurs employés, la confiance devient collective. 

D’imposteur à innovateur 

Il est facile de percevoir ce moment comme étant anxiogène. Mais je le vois plutôt comme une incroyable occasion. 

Les dirigeants qui admettent ne pas savoir, mais qui s’engagent à apprendre, sont les mieux outillés pour guider les autres dans l’incertitude. La confiance d’aujourd’hui ne consiste pas à être inébranlable. Il s’agit de ne pas avoir peur d’évoluer. 

Le nouveau syndrome de l’imposteur n’indique aucune faiblesse, mais plutôt une prise de conscience. À une ère où le changement est la seule constante, il pourrait s’agir de l’une des compétences en leadership les plus précieuses de toutes.