Les dirigeants s’attaquent mauvais problème de coûts de la main-d’œuvre : avis d’experts du secteur

Lorsque les coûts de la main-d’œuvre augmentent, de nombreuses équipes de direction réagissent de la même façon. Elles réduisent les heures, gèlent les embauches, diminuent les effectifs, misent davantage sur l’automatisation, resserrent les approbations locales et exigent plus d’efficacité. La logique semble solide. En effet, comme main-d’œuvre représente l’un des coûts les plus importants dans l’état des résultats, mieux la contrôler devrait améliorer la rentabilité.

Mais cette logique montre souvent ses limites.

Lors d’une récente discussion dans le cadre du Sommet virtuel de Dayforce, Andrew Garcia, vice-président de la gestion des produits chez Dayforce, s’est entretenu avec Alexandra Levit, futurologue du travail, et Dominick Paradiso, associé et responsable de la pratique Dayforce chez PwC, afin de mettre en lumière une réalité difficile :

Dans de nombreuses organisations, ce qui ressemble à un problème de coûts de la main-d’œuvre est en réalité un problème de visibilité des effectifs.

Cette distinction est essentielle, car elle change la solution. Si l’inflation des coûts de la main-d’œuvre est le problème, la réponse semble simple : dépenser moins. Mais si le véritable enjeu est un manque de visibilité, réduire la main-d’œuvre avant d’améliorer la compréhension est l’un des moyens les plus rapides de dégrader le rendement.

C’est le piège dans lequel de nombreuses organisations tombent encore. Elles traitent la main-d’œuvre comme un coût à comprimer, alors qu’elles devraient considérer le rendement des effectifs comme un système à comprendre.

Pourquoi la réduction des coûts crée souvent de nouveaux coûts

La plupart des entreprises ne réduisent pas la main-d’œuvre par négligence. Elles le font parce qu’il s’agit d’un coût visible, mesurable et facile à expliquer. Les répercussions sur la paie apparaissent clairement. La pression financière est bien réelle. Les attentes en matière de gains de productivité sont constantes. Et l’IA a encore accentué l’exigence de faire plus avec moins.

Le problème, c’est que les coûts les plus visibles ne sont pas les seuls qui comptent.

Visionner la séance du Sommet virtuel de Dayforce réunissant Andrew Garcia, Alexandra Levit et Dominick Paradiso pour découvrir l’intégralité de la discussion sur la visibilité des effectifs, l’optimisation et les coûts cachés que les dirigeants négligent souvent.

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Lors du sommet, M^me Levit a mis en garde contre ce qu’elle appelle une « automatisation à effet de masse ». Elle n’entendait pas par là que l’automatisation ou l’IA sont problématiques en soi, mais que de nombreuses organisations les appliquent trop largement et trop rapidement, sans tenir suffisamment compte des situations où l’expertise, la supervision et le jugement humains apportent une valeur déterminante.

Ce type de décision peut réduire les dépenses visibles à court terme, mais aussi entraîner de la frustration chez les clients, une exposition accrue à des risques de non-conformité, une prestation de services affaiblie et des décisions opérationnelles moins judicieuses, qui coûtent beaucoup plus cher à long terme. Le problème ne se limite pas à une réduction de la main-d’œuvre. C’est la capacité globale qui diminue.

Et lorsque les organisations considèrent la main-d’œuvre uniquement comme une dépense, elles omettent souvent de poser une question plus stratégique : « Quel rôle cette main-d’œuvre joue-t-elle dans le rendement financier de l’entreprise? »

C’est ici que le cadre de réflexion doit changer, selon M^me Levit.

L’économie invisible de la main-d’œuvre

Paradiso a approfondi la question. Selon lui, les coûts de la main-d’œuvre ne constituent pas un poste de dépenses isolé. Il s’inscrit dans un système financier plus large. Réduire les dépenses à un endroit peut donc générer discrètement de nouveaux coûts ailleurs.

C’est là que de nombreuses entreprises rencontrent des difficultés. Elles mesurent les économies réalisées en réduisant la main-d’œuvre, mais ne mesurent pas avec la même rigueur les répercussions en aval : roulement de personnel, reprise du travail, qualité du service, heures supplémentaires, risques de non-conformité, perte de clientèle ou épuisement des gestionnaires. Ces coûts sont plus diffus. Ils se répartissent entre plusieurs fonctions, apparaissent dans différents systèmes et ne suivent pas toujours le même rythme que les données de paie.

Pourtant, ils sont bien réels et souvent considérables.

Le rapport de State of the Global Workplace 2026 de Gallup souligne l’ampleur de ce phénomène : l’an dernier, le faible engagement a coûté à l’économie mondiale environ 10 billions $ en perte de productivité, soit 9 % du PIB mondial. Cette réalité confirme le constat des intervenants : lorsque les dirigeants ne voient pas clairement les conditions qui influencent le rendement, les décisions prises pour réduire les coûts visibles peuvent entraîner des problèmes de productivité beaucoup plus importants.

Les panélistes ont également souligné plusieurs enjeux liés à la gestion du capital humain qui s’accumulent sous la surface :
 

• Une dérive des heures supplémentaires qui semble mineure à petite échelle, mais devient significative à grande échelle
• Des systèmes fragmentés qui compliquent la mise en relation des horaires, des heures, de la paie et de la main-d’œuvre contractuelle
• Des solutions de contournement en première ligne qui règlent un problème local tout en créant une pression financière cachée
• Des coûts de roulement répartis entre le recrutement, l’intégration et la formation
• Des rapports tardifs et agrégés qui masquent ce qui se passe réellement au point d’exécution du travail

Autrement dit, de nombreuses organisations tentent d’optimiser leur utilisation de la main-d’œuvre sans avoir une vue complète de sa situation financière globale. C’est pourquoi tant d’initiatives de réduction des coûts déçoivent. Les dirigeants réduisent là où les dépenses sont visibles, et non là où la valeur se détériore.

Or, ces deux réalités ne coïncident pas toujours.

Un problème qui va au-delà de l’opposition entre main-d’œuvre et rendement

De nombreuses équipes de direction continuent d’opposer la main-d’œuvre et le rendement. Réduire la main-d’œuvre nuirait au rendement, tandis que l’augmenter réduirait les marges. Cette vision suppose un compromis inévitable.

La discussion du Sommet remet en question cette idée.

Les questions d’Andrew Garcia ont mis en lumière une tension fondamentale : lorsque les dirigeants tentent d’optimiser leur utilisation de la main-d’œuvre à partir du sommet de l’organisation, qu’est-ce qui leur échappe sur le terrain? La réponse de M^me Levit et de M. Paradiso était cohérente :

Le principal décalage n’est pas conceptuel, il est opérationnel.

Les dirigeants prennent souvent des décisions à partir de renseignements incomplets, tardifs ou fragmentés. Les gestionnaires de première ligne, eux, voient la réalité des variations de la demande, des périodes en sous-effectif, des habitudes liées aux heures supplémentaires et des tensions locales dans la prestation de services. Toutefois, cette connaissance ne se traduit pas toujours en données fiables et connectées à l’échelle de l’entreprise.

Ce décalage crée une dynamique risquée. Les dirigeants croient prendre des décisions rationnelles en matière de coûts. Les équipes de première ligne vivent plutôt ces décisions comme une augmentation de la charge de travail, des lacunes en matière de capacités, une frustration croissante et une dégradation du service. Au fil du temps, l’organisation subit les conséquences dans des domaines que la direction ne surveillait pas suffisamment.

Ce n’est pas seulement un problème de compromis entre main-d’œuvre et rendement. C’est un problème de prise de décision interfonctionnelle.

Plus de technologie ne corrige pas une réflexion fragmentée.

C’est ici que de nombreuses organisations commettent une deuxième erreur. Lorsqu’elles constatent un manque de visibilité, elles supposent que la solution consiste simplement à recourir à plus de technologie : plus de tableaux de bord, plus de solutions ponctuelles, plus de projets pilotes, plus d’IA.

Or, les intervenants ont été clairs : superposer de la technologie à des systèmes fragmentés n’améliore pas les décisions. Cela crée souvent davantage de bruit.

Selon M. Paradiso, l’enjeu n’est pas seulement de produire des données. Il s’agit d’avoir confiance en leur exactitude, en leur cohérence, en leur actualité et en leur utilisation dans le flux des décisions opérationnelles. Si les horaires sont gérés dans un système, les heures dans un autre, la paie ailleurs, la main-d’œuvre contractuelle dans un autre environnement encore, et que les analyses restent cantonnées à des rapports en arrière-plan, l’organisation fonctionne toujours à partir d’une vision partielle.

Cette architecture ne fait pas que ralentir la compréhension. Elle mine la confiance. Et lorsque les dirigeants ne font pas confiance aux données, ils reviennent à des mesures de contrôle rigides : geler les dépenses, resserrer les approbations, réduire la main-d’œuvre et exiger davantage d’efficacité.

Le problème sous-estimé ici n’est pas que la main-d’œuvre coûte trop cher. C’est que la plupart des organisations continuent de gérer la dynamique économique de la main-d’œuvre au moyen de systèmes déconnectés, d’information tardive et d’une visibilité incomplète.

C’est ce qui mène à de mauvaises décisions d’optimisation.

La bonne question que les dirigeants devraient se poser

Un tournant important de la discussion s’est produit lorsque M^me Levit a soutenu que les dirigeants doivent cesser de se demander : « Comment réduire les coûts de la main-d’œuvre? » Cette question est trop simpliste pour mener à une réponse pertinente.

Une meilleure question serait : « Quel est le niveau adéquat de main-d’œuvre pour ce volume d’activité, à cet endroit et à ce moment précis, compte tenu des conditions des effectifs, des réalités opérationnelles et des résultats attendus? »

Ce cadre change tout. Il considère la main-d’œuvre comme un élément à optimiser, et non simplement à réduire. Il déplace la réflexion d’une logique rétrospective vers des décisions prospectives.

Il offre également une base plus rigoureuse pour l’IA. Plutôt que d’utiliser l’IA comme un mécanisme de remplacement généralisé, les organisations peuvent s’en servir pour améliorer les prévisions, améliorer la visibilité, détecter les problèmes plus tôt, soutenir de meilleures décisions opérationnelles et renforcer les capacités de leurs effectifs. Toutefois, cette approche fonctionne uniquement si l’IA est intégrée dans un environnement opérationnel connecté alimenté par des données fiables et appliquée à des cas d’utilisation clairs avec des résultats mesurables.

Ce point a également été souligné par M. Paradiso. Les organisations obtiennent de meilleurs résultats lorsque l’IA passe de l’expérimentation isolée à des flux des travaux opérationnels intégrés. L’innovation à elle seule ne suffit pas. La stratégie, la confiance et l’intégration sont tout aussi essentielles.

Ce que les organisations de pointe font différemment

Les organisations qui gèrent le mieux la pression liée à la main-d’œuvre ne sont pas celles qui réduisent le plus rapidement leurs coûts. Ce sont celles qui obtiennent le plus rapidement une vision claire, apprennent le plus rapidement et s’adaptent le plus rapidement.

Cela exige une approche différente de la prise de décisions relatives aux effectifs. Les dirigeants doivent aller au-delà de la paie comme seul indicateur pertinent. Les équipes des opérations et des finances doivent considérer les coûts de la main-d’œuvre dans leur contexte, comme un élément d’un système plus vaste qui englobe le rendement, la prestation de services, la conformité et l’adaptabilité. Les organisations doivent également faire ressortir les coûts cachés que les systèmes fragmentés et les rapports tardifs tendent à dissimuler.

Surtout, elles doivent s’appuyer sur une nouvelle base opérationnelle :

• Une vue unifiée des données relatives aux effectifs
• Une visibilité en temps réel des horaires, des heures, de la paie et des tendances liées à la main-d’œuvre
• Des analyses en gestion de personnel auxquelles les dirigeants font suffisamment confiance pour agir
• Une visibilité continue de la paie plutôt que des constats rétrospectifs
• Une IA intégrée, et non superposée, aux flux des travaux
• Un modèle de données commun permettant à l’organisation de s’appuyer sur une seule version de la réalité

En somme, le problème des coûts de la main-d’œuvre que les dirigeants tentent de résoudre est souvent le symptôme d’un enjeu plus profond : un modèle organisationnel fragmenté, tant du point de vue des effectifs que des opérations, qui rend l’optimisation réelle particulièrement difficile. Tant que cette situation persiste, de nombreuses organisations continueront de confondre compressions et rigueur, et lacunes de visibilité et problèmes de productivité.

La suite de la réflexion

Si ce diagnostic est juste, la question suivante s’impose : « Quel type de socle de gestion des effectifs permet aux équipes des RH, des finances et des opérations de prendre des décisions liées à la main-d’œuvre avec plus de clarté, de confiance et de cohérence? »

C’est là que la réflexion doit se poursuivre. Les dirigeants ont besoin d’une plateforme de gestion du capital humain fiable, qu’ils peuvent utiliser en tenant compte du contexte opérationnel et financier, et non de données fragmentées qui compliquent inutilement les décisions liées à la main-d’œuvre. Il existe une différence importante entre l’assemblage d’une expérience dite « unifiée » à partir de systèmes distincts et l’exploitation d’une plateforme de gestion du capital humain optimisée par l’IA véritablement unique, reposant sur un seul modèle de données, des analyses en gestion de personnel en temps réel et un calcul de la paie en continu.

Cette différence n’est pas seulement de nature technique. Elle détermine la rapidité avec laquelle les dirigeants peuvent détecter les risques liés aux effectifs, la confiance avec laquelle ils peuvent agir et l’efficacité avec laquelle les équipes de RH peuvent collaborer avec celles des finances et des opérations pour atteindre des résultats opérationnels concrets.

Dans un contexte où la pression sur la main-d’œuvre, les attentes des effectifs et la volatilité opérationnelle augmentent simultanément, la plateforme sous-jacente joue un rôle plus crucial que jamais. Aucune plateforme de gestion du capital humain ne capte tous les signaux opérationnels et financiers nécessaires à une organisation. Toutefois, elle devrait offrir une base fiable et en temps réel pour prendre des décisions éclairées concernant les heures, la paie, les horaires, les tendances liées à la main-d’œuvre et les risques connexes. C’est ce qui permet aux équipes de RH de jouer un rôle plus stratégique aux côtés de celles des finances et des opérations. Voilà pourquoi la différence entre une expérience « unifiée » et une plateforme véritablement unique mérite une attention particulière.

Si des systèmes fragmentés compliquent vos décisions liées à la main-d’œuvre, la prochaine question à se poser est la suivante : « Quel type de socle de gestion des effectifs permettra à vos équipes de travailler à partir d’une même réalité?» 

Consultez notre prochain billet de blogue sur la différence entre une plateforme unique et une plateforme intégrée de gestion du capital humain pour découvrir pourquoi cette distinction est essentielle lorsque les dirigeants ont besoin de plus de confiance dans leurs décisions liées aux effectifs.

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