Au-delà des mots à la mode : stratégie de mobilité interne des talents

L’« embauche discrète », qui figure parmi les plus récents mots à la mode ayant émergé dans le domaine des ressources humaines, est définie par Gartner comme étant l’acquisition de nouvelles compétences par une organisation sans l’embauche d’employés à temps plein. Dans certaines organisations, l’embauche discrète peut être axée sur la mobilisation de travailleurs qualifiés sur demande tandis que dans d’autres, il peut s’agir de mettre en œuvre une stratégie de mobilité interne des talents. 

Dans le cas des organisations qui choisissent la voie de la mobilité interne, le sondage L’état du capital humain 2023 de Dayforce montre qu’un grand nombre de travailleurs souhaitent faire partie du processus. En effet, 45 % des 8 800 répondants de partout dans le monde ont déclaré que l’accès à des possibilités en dehors de leur poste actuel renforcerait leur loyauté envers leur employeur. 

La mobilité interne n’est pas une pratique courante. L’examen récent d’un ensemble de données de McKinsey a révélé que 80 % des changements de poste consistent en un départ vers un nouvel employeur. La situation n’est toutefois pas étonnante, surtout alors que les employeurs doivent continuellement trouver le juste équilibre entre les attentes en croissance constante des employés et la réalité de budgets comprimés ou stagnants. La mobilité interne leur permet de satisfaire les attentes des travailleurs tout en évitant les coûts liés au roulement du personnel et à l’attraction des talents. 

Cela dit, comment les employeurs peuvent-ils éliminer les obstacles à la mobilité interne? Nous avons demandé à Somen Mondal, directeur général de la gestion des talents de Dayforce, de nous faire part de ses réflexions et de commenter les données sur le sujet issues de notre sondage L’état du capital humain. 

Les résultats du sondage nous montrent qu’il existe des défis à la mobilité interne au niveau le plus fondamental. En effet, il arrive souvent que les employés ne sachent pas où trouver des postes vacants au sein de leur organisation. Que peuvent faire les employeurs pour remédier à la situation? 

Il s’agit là d’un obstacle important à la mobilité interne. Près de la moitié (47 %) des répondants de notre sondage L’état du capital humain ont affirmé qu’il est difficile de trouver des renseignements sur les postes vacants qui pourraient leur convenir dans leur organisation, proportion qui grimpe à 58 % parmi les travailleurs de 18 à 24 ans. Un tel résultat est probablement attribuable au plus grand nombre de relations à l’interne qu’entretiennent les employés possédant une plus grande ancienneté, ce qui leur permet de prendre connaissance des postes vacants. Par ailleurs, ce résultat met en lumière une occasion pour les employeurs, alors que les nouvelles générations font leur entrée sur le marché du travail. 

Un grand nombre d’organisations affichent des postes vacants sur leurs sites d’emploi internes et tiennent pour acquis que les employés les trouveront s’ils souhaitent présenter leur candidature. Toutefois, nos données montrent que ce n’est souvent pas le cas. Il vaudrait mieux investir dans une technologie permettant d’aviser les employés des postes vacants en fonction de leurs compétences et de leurs intérêts, ce qui éliminerait un obstacle important à l’exploration de carrière pour les employés et assurerait un accès équitable aux postes à l’interne. 

Nous savons que les expériences professionnelles des employés dépendent fortement de leurs gestionnaires. Comment les employeurs peuvent-ils aider leurs cadres intermédiaires à accepter davantage et à favoriser la mobilité interne? 

Pour commencer, il faut créer une culture d’entreprise dans laquelle les employés de tous les échelons sont encouragés à suivre le parcours de carrière qui convient le mieux à leurs compétences et à leurs intérêts. Dans ce type de culture, la mobilité interne devient un aspect naturel et accepté dans le milieu de travail. 

Pour établir ce type de culture, il est important de modifier l’état d’esprit des cadres intermédiaires, qui pourraient initialement se montrer réticents à l’idée de perdre des employés hautement performants dans leur équipe. Les employeurs peuvent toutefois les aider à comprendre les avantages de la mobilité interne, par exemple les économies de coûts par rapport au recrutement externe, l’importance de conserver les connaissances organisationnelles et l’augmentation de l’apprentissage et de l’innovation dans l’ensemble de l’organisation. 

Dans le cadre de notre sondage L’état du capital humain, à peine plus de (53 %) des répondants ont déclaré que, s’ils trouvaient au sein de leur organisation un autre poste qui les intéresse, leur gestionnaire les encouragerait à y postuler. Trente-trois pour cent étaient incertains et 14 % ont affirmé que leur gestionnaire ne les encouragerait pas à postuler. 

Les gestionnaires devraient offrir leur plein soutien, ce qui renforce la nécessité de transformer leur état d’esprit. Nous devons remplacer le concept traditionnel des talents qui appartiennent à une équipe par l’idée que les talents appartiennent à l’ensemble de l’organisation. 

La mobilité interne peut aller bien au-delà du simple échange de rôles au sein d’une entreprise. Quelles sont les autres options que les employeurs devraient prendre en compte? 

La mobilité interne doit pouvoir favoriser l’avancement professionnel, la croissance, voire l’expérimentation. En plus de faciliter la transition des employés vers de nouveaux postes au sein de divers services ou équipes de l’organisation, les employeurs doivent intégrer à leur stratégie de mobilité interne la participation à des projets, l’observation au poste de travail et la rotation des postes. 

Notre étude montre que ces possibilités intéressent les travailleurs. À la question de savoir quelles sont les possibilités de carrière à l’interne qui les intéressent le plus, la majorité (49 %) des répondants de notre sondage L’état du capital humain ont répondu que ce sont celles qui leur permettent de mettre leurs compétences au service de nouveaux projets dans le cadre de leur poste actuel. Trente-et-un pour cent s’intéressent à l’observation au poste de travail d’autres employés et 25 % ont déclaré vouloir partager les heures de travail entre différents postes. 

Comment les employeurs peuvent-ils jeter les bases pour soutenir la mobilité interne? Pourquoi est-il dans leur intérêt de le faire? Pourquoi est-il dans leur intérêt de le faire? 

La technologie représente le fondement de la mobilité interne. Nous avons tous pris l’habitude de recevoir des recommandations par l’intermédiaire de la technologie, par exemple du contenu à regarder sur la plateforme Netflix ou des articles à acheter sur Amazon, si bien que nous les tenons presque pour acquises.   

La technologie liée aux talents, comme l’Explorateur de carrière de Dayforce, permet aux employeurs d’éliminer la part de suppositions du développement de carrière et apporte aux employés des recommandations sur les emplois et les compétences qui sont axées sur les données et qui contribuent à leur avancement professionnel. Il s’agit d’un mécanisme de fidélisation extraordinaire pour les organisations. Dans notre sondage L’état du capital humain, 88 % des répondants présentant un risque de départ ont affirmé qu’ils envisageraient de rester auprès de leur employeur actuel si on leur présentait des possibilités de carrière à l’interne. 

Par conséquent, les employeurs doivent s’intéresser à la mobilité interne puisqu’elle est importante pour leurs employés, mais aussi pour leurs propres activités. En effet, la création de possibilités de mobilité interne permet aux organisations de s’adapter plus efficacement aux conditions changeantes du marché, car elle élimine la nécessité de trouver, d’embaucher et d’intégrer de nouveaux talents externes qui ne connaissent pas l’entreprise. La mobilité interne peut également augmenter la productivité et le rendement organisationnels en assurant l’affectation des bons employés aux bons postes, au bon moment